SWOT

Stär­ken-Schwä­chen-Chan­cen-Risi­ken-Analyse (SWOT)

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Zu den von vielen Unter­neh­mern gefürch­te­ten Themen gehört der Blick auf die eige­nen Stär­ken und Schwä­chen. Obwohl die Chan­cen und Poten­ziale – sie sind die zentra­len Werte und Funda­mente des Unter­neh­mens – oft über­wie­gen: Kommt die Rede auf eine Stär­ken-Schwä­chen-Analyse, kann sich die Stim­mung im Raum schlag­ar­tig abküh­len. Egal, wie gut das Ergeb­nis sein mag, allein die Tatsa­che, dass von außen jemand dem eige­nen Unternehmen in die Karten blickt, löst Sorgen und Befind­lich­kei­ten aus. Diese Analyse offen­bart, wo das Unternehmen steht und welche Vorge­hens­wei­sen und Ideen für die Zukunft daraus entwi­ckelt werden können.

Die Stär­ken-Schwä­chen-Chan­cen-Risi­ken-Analyse ist eine unver­zicht­bare Voraus­set­zung, die Unter­neh­mens­stra­te­gie zu planen und zu entwi­ckeln. Schon der alte Clau­se­witz wusste: „Taktik ist die Kunst, Schlach­ten zu gewin­nen. Stra­te­gie ist die Kunst, Kriege zu gewin­nen.“ Höchste Zeit, den Zustand eines Unter­neh­mens zu durch­leuch­ten, damit Wege ermit­telt werden können, wie dieses erfolg­ver­spre­chend im Wett­be­werb und Markt unter­wegs sein kann. Das Eine bedingt das Andere, ergänzt es.

Wer es mit einer Stär­ken-Schwä­chen-Chan­cen-Risi­ken-Analyse ernst meint, ist bereit, das eigene Unternehmen kritisch von außen und innen durch­leuch­ten zu lassen. Es gilt, die Hosen runter­zu­las­sen. Allein bei diesem Gedan­ken treten vielen Unter­neh­mens­len­kern die Schweiß­per­len auf die Stirn.

Durch einen kriti­schen Blick von oben und aus der Innen­schau gelan­gen Dinge ans Tages­licht, die, bisher im Verbor­ge­nen schlum­mernd, ein höchst ruhi­ges, weil unbe­ob­ach­te­tes, Dasein führ­ten. Der Blick in die Schat­ten und toten Winkel ist wesent­lich für diese Art der Analyse. Ihr Schein­wer­fer leuch­tet auch in die dunk­len Ecken; dort­hin, wo lange niemand mehr nach­ge­se­hen hat. Denn dass diese Ecken bisher so wenig beleuch­tet wurden, hat meis­tens einen Grund.

Aus dem Gese­he­nen leiten sich meist Ideen ab, die Pflö­cke neu und anders einzu­schla­gen. Ohne Funken­flug funk­tio­niert dies leider selten. Neues reibt sich erfah­rungs­ge­mäß gerne an dem Gewohn­ten. Inno­va­tio­nen schaf­fen Unruhe und kreu­zen unab­wend­bar die Klinge mit bishe­ri­ger Routine. Niemand mistet einen Stall aus, ohne dass es stinkt. Wer mit neuem Besen kehrt, wirbelt zwangs­läu­fig den Staub der Vergan­gen­heit auf. Dass dabei unan­ge­nehme Wahr­hei­ten heraus­kom­men könn­ten, lastet wie ein Alpdruck auf der Geschäfts­füh­rung. Eine typi­sche Reak­tion sind Flucht und Abwehr mit vermei­den­den Sätzen wie:

Damit fangen wir erst gar nicht an.
Das haben wir schon immer so gemacht.
Machen Sie bloß nicht die Pferde scheu!
Bitte keine schla­fen­den Hunde wecken!“

Diesen Befürch­tun­gen zum Trotz dient eine SWOT-Analyse, so der genaue Begriff aus der Betriebs­wirt­schaft, zur Stand­ort­ana­lyse. Es geht um den Ist-Zustand:

  • In welchem Zustand befin­det sich das Unternehmen?
  • Was geht gut, was könnte besser gehen?

Natür­lich schwe­ben diese Fragen nicht im luft­lee­ren Raum. Es geht um Ziel­dien­lich­keit und die Frage nach dem Wofür:

  • Was wollen wir?
  • Wo wollen wir hin?
  • Stehen Chan­cen oder Risi­ken im Fokus?
  • Werden Erfolg und Gelin­gen ermög­licht oder Gefah­ren abge­wehrt, Fehler vermieden?
  • Welchem Zweck dient die Analyse?
  • Was werden wir zukünf­tig anders tun?
  • Was brau­chen wir, um dies zu erken­nen und umzusetzen?

Je genauer diese Ziele umris­sen sind, desto größer ist die Chance, Eigen­dy­na­mik frei­zu­set­zen. Es geht nicht um Erbsen­zäh­le­rei. Eine SWOT-Analyse beschreibt, was ist. Sie zeigt, wo die Truppe steht. In welche Rich­tung sie in Marsch gesetzt wird, ist eine stra­te­gi­sche Frage, die sich daraus ablei­tet. Die Analyse ist die Mutter der Stra­te­gie. Beide werden gerne verwech­selt und damit der zweite Schritt vor dem ersten getan.

Beson­ders segens­reich erweist sich, das eigene Team mit in diesen Prozess einzu­bin­den. Durch einen Blick von außen allein wird nur wenig Tiefen­schärfe gewon­nen. Bei meiner Arbeit als Unternehmens­entwickler bin ich tage­lang mit Monteu­ren, Tech­ni­kern und Inge­nieu­ren unter­wegs. Drau­ßen oder vor Ort, auf der Baustelle, auf Messen, in der Produk­tion, in der Verwal­tung, beim Kunden spielt die Musik. Dort können wir dem Herz­schlag eines Unter­neh­mens lauschen. Schlägt er kraft­voll gleich­mä­ßig oder stol­pert sein Rhyth­mus vor sich hin? Erfah­rungs­ge­mäß weiß eine Beleg­schaft genau, wo etwas im eige­nen Unternehmen knirscht und hakt. Dem Team müssen nur die rich­ti­gen Fragen gestellt werden. Öffent­li­che Förde­rung macht’s möglich. Befra­gun­gen erfor­dern Vertrauen und die Frei­heit, Wahr­hei­ten aus- und anspre­chen zu können. Bereits das lässt span­nende Schlüsse über den Status quo und die Perspek­ti­ven der Firma zu. Jeder Skip­per, der Segel setzt und zu neuen Ufern aufbricht, wirft zuvor einen Blick auf den Zustand des Schiffs, die Mann­schaft und in den Lade­raum. Haben wir alles Nötige an Bord? Wie hoch ist die Chance, es zu schaf­fen? Nichts ande­res ist eine Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse.

Wo liegen Ihre Stär­ken und Schwä­chen im Unternehmen? Wie schät­zen andere diese ein?

Die eige­nen Talente und Entwick­lungs­punkte zu kennen, ist die Grund­lage für den Erfolg im eige­nen Unternehmen. Das Zauber­wort heißt Stär­ken-Schwä­chen-Chan­cen-Risi­ken-Analyse. Du willst wissen, was das ist, wie das geht? Just call me!

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2020-11-09T14:32:15+01:0007. 09. 2020|
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