Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse (SWOT)

Zu den von vielen Unter­nehmern gefürch­teten Themen gehört der Blick auf die eigenen Stärken und Schwächen. Obwohl die Chancen und Poten­ziale – sie sind die zentralen Werte und Funda­mente des Unter­nehmens – oft überwiegen: Kommt die Rede auf eine Stärken-Schwächen-Analyse, kann sich die Stimmung im Raum schlag­artig abkühlen. Egal, wie gut das Ergebnis sein mag, allein die Tatsache, dass von außen jemand dem eigenen Unternehmen in die Karten blickt, löst Sorgen und Befind­lich­keiten aus. Diese Analyse offenbart, wo das Unternehmen steht und welche Vorge­hens­weisen und Ideen für die Zukunft daraus entwi­ckelt werden können.

Die Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse ist eine unver­zichtbare Voraus­setzung, die Unter­neh­mens­stra­tegie zu planen und zu entwi­ckeln. Schon der alte Clausewitz wusste: „Taktik ist die Kunst, Schlachten zu gewinnen. Strategie ist die Kunst, Kriege zu gewinnen.“ Höchste Zeit, den Zustand eines Unter­nehmens zu durch­leuchten, damit Wege ermittelt werden können, wie dieses erfolg­ver­spre­chend im Wettbewerb und Markt unterwegs sein kann. Das Eine bedingt das Andere, ergänzt es.

Wer es mit einer Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse ernst meint, ist bereit, das eigene Unternehmen kritisch von außen und innen durch­leuchten zu lassen. Es gilt, die Hosen runter­zu­lassen. Allein bei diesem Gedanken treten vielen Unter­neh­mens­lenkern die Schweiß­perlen auf die Stirn.

Durch einen kriti­schen Blick von oben und aus der Innen­schau gelangen Dinge ans Tages­licht, die, bisher im Verbor­genen schlum­mernd, ein höchst ruhiges, weil unbeob­ach­tetes, Dasein führten. Der Blick in die Schatten und toten Winkel ist wesentlich für diese Art der Analyse. Ihr Schein­werfer leuchtet auch in die dunklen Ecken; dorthin, wo lange niemand mehr nachge­sehen hat. Denn dass diese Ecken bisher so wenig beleuchtet wurden, hat meistens einen Grund.

Aus dem Gesehenen leiten sich meist Ideen ab, die Pflöcke neu und anders einzu­schlagen. Ohne Funkenflug funktio­niert dies leider selten. Neues reibt sich erfah­rungs­gemäß gerne an dem Gewohnten. Innova­tionen schaffen Unruhe und kreuzen unabwendbar die Klinge mit bishe­riger Routine. Niemand mistet einen Stall aus, ohne dass es stinkt. Wer mit neuem Besen kehrt, wirbelt zwangs­läufig den Staub der Vergan­genheit auf. Dass dabei unange­nehme Wahrheiten heraus­kommen könnten, lastet wie ein Alpdruck auf der Geschäfts­führung. Eine typische Reaktion sind Flucht und Abwehr mit vermei­denden Sätzen wie:

„Damit fangen wir erst gar nicht an.
Das haben wir schon immer so gemacht.
Machen Sie bloß nicht die Pferde scheu!
Bitte keine schla­fenden Hunde wecken!“

Diesen Befürch­tungen zum Trotz dient eine SWOT-Analyse, so der genaue Begriff aus der Betriebs­wirt­schaft, zur Stand­ort­analyse. Es geht um den Ist-Zustand:

• In welchem Zustand befindet sich das Unternehmen?
• Was geht gut, was könnte besser gehen?

Natürlich schweben diese Fragen nicht im luftleeren Raum. Es geht um Zieldienlichkeit und die Frage nach dem Wofür:

• Was wollen wir?
• Wo wollen wir hin?
• Stehen Chancen oder Risiken im Fokus?
• Werden Erfolg und Gelingen ermög­licht oder Gefahren abgewehrt, Fehler vermieden?
• Welchem Zweck dient die Analyse?
• Was werden wir zukünftig anders tun?
• Was brauchen wir, um dies zu erkennen und umzusetzen?

Je genauer diese Ziele umrissen sind, desto größer ist die Chance, Eigen­dy­namik freizu­setzen. Es geht nicht um Erbsen­zäh­lerei. Eine SWOT-Analyse beschreibt, was ist. Sie zeigt, wo die Truppe steht. In welche Richtung sie in Marsch gesetzt wird, ist eine strate­gische Frage, die sich daraus ableitet. Die Analyse ist die Mutter der Strategie. Beide werden gerne verwechselt und damit der zweite Schritt vor dem ersten getan.

Besonders segens­reich erweist sich, das eigene Team mit in diesen Prozess einzu­binden. Durch einen Blick von außen allein wird nur wenig Tiefen­schärfe gewonnen. Bei meiner Arbeit als Unternehmens­entwickler bin ich tagelang mit Monteuren, Technikern und Ingenieuren unterwegs. Draußen oder vor Ort, auf der Baustelle, auf Messen, in der Produktion, in der Verwaltung, beim Kunden spielt die Musik. Dort können wir dem Herzschlag eines Unter­nehmens lauschen. Schlägt er kraftvoll gleich­mäßig oder stolpert sein Rhythmus vor sich hin? Erfah­rungs­gemäß weiß eine Beleg­schaft genau, wo etwas im eigenen Unternehmen knirscht und hakt. Dem Team müssen nur die richtigen Fragen gestellt werden. Öffent­liche Förderung macht’s möglich. Befra­gungen erfordern Vertrauen und die Freiheit, Wahrheiten aus- und ansprechen zu können. Bereits das lässt spannende Schlüsse über den Status quo und die Perspek­tiven der Firma zu. Jeder Skipper, der Segel setzt und zu neuen Ufern aufbricht, wirft zuvor einen Blick auf den Zustand des Schiffs, die Mannschaft und in den Laderaum. Haben wir alles Nötige an Bord? Wie hoch ist die Chance, es zu schaffen? Nichts anderes ist eine Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse.

Wo liegen Ihre Stärken und Schwächen im Unternehmen? Wie schätzen andere diese ein?

Die eigenen Talente und Entwick­lungs­punkte zu kennen, ist die Grundlage für den Erfolg im eigenen Unternehmen. Das Zauberwort heißt Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse. Du willst wissen, was das ist, wie das geht? Just call me!

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