Die Methode Scrum baut Brücken wenn es gilt, Ideen für die Zukunft zu entwickeln.

Was sind in der Welt des Projekt­ma­nage­ments nicht schon alles für Säue durchs Dorf getrieben worden. Heils­boten der Betriebs­wirt­schaft predigten uns vermeintlich erfül­lende Wahrheiten, mit denen wir unser unter­neh­me­ri­sches Schaffen in ungeahnte Höhen aufschwingen könnten. Allein der betrach­tende Blick auf die zurück­lie­genden Jahrzehnte offenbart Ernüch­terndes. Was uns alle paar Jahre als der Heilige Gral für Unternehmen verkauft wurde, löste sich meist in Wohlge­fallen und akade­mi­sches Wortge­klingel auf: Kaizen, Lean Management, Total Quality Management – sie alle kamen und gingen wieder. Theorie klingt gut, doch die Praxis erfordert das beherzte Zugreifen. Wir sind Wissens­riesen doch leider Umset­zungs­zwerge. Eines ist und bleibt gewiss. Die selig­ma­chende Formel für das erfolg­reiche Führen eines Unter­nehmens muss erst noch gefunden werden. Kein Gedanke über die Verbes­serung im Schaffen, den Aufbruch in neue Chancen­ge­biete, der bei uns nicht schon längst gedacht worden ist. Darin sind wir Deutschen als das Volk der Dichter und Denker stark. Doch bereits Geistes­größe Johann Wolfgang von Goethe ließ die Seifen­blasen geistiger Auswüchse mit einem knackigen Zitat zerplatzen. „Erfolg hat drei Buchstaben – Tun.“ Davor zucken wir zusammen, das lässt uns erschaudern. Dann schlägt die Stunde der Beden­ken­träger mit Sätzen: „Es müsste nur noch getan werden. Was da alles passieren kann…“

Dort, wo beim Menschen im Großhirn die Frontal­lappen liegen, also direkt hinter dem Knochen der Stirn, vermutet der Arzt und Kabarettist Eckhardt von Hirsch­hausen bei uns Deutschen eine biolo­gische Beson­derheit – den Jammer­lappen. Wenn es ans Einge­machte geht, zerlegen wir Deutschen eine Heraus­for­derung in so kleine Details, dass nach einer Weile auch der Letzte den Überblick und die Richtung verloren hat. Schimmert ein Licht am Ende des Tunnels, verlängern wir den Tunnel. Den Rest besorgt die Bürokratie. Am Ende steht die traurige Geschichte vom Flughafen Berlin-Brandenburg. In der Politik hat diese Vorge­hens­weise eine Jahrzehnte lange Methode: Wenn ich nicht mehr weiterweiß, gründe ich ’nen Arbeits­kreis. Die Steigerung davon ist ein Unter­su­chungs­aus­schuss. Der präsen­tiert, nach Jahren des Unter­su­chens, Dinge, an die sich kaum noch jemand erinnern kann, die längst im politi­schen Sumpf des seichten Sülzens versi­chert sind.

Ein aktueller Höhepunkt im akade­mi­sierten Wortge­klingel der Betriebs­wirt­schaft ist das Strate­gie­pro­gramm Scrum. Mit diesem Vorge­hens­modell sollen Beleg­schaft und Firmen­leitung bisher ungeahnte Erfolge beim Entwi­ckeln neuer Produkte und Umsetzen neuer Projekte erzielen können. Was so brandneu klingt, erweist sich bei näherem Hinschauen als logischer Ablauf längst bekannter Weisheiten. Wird da wieder mal alter Wein in neuen Schläuchen verkauft? Die Antwort überlasse ich Ihnen. Doch bevor es ins weitere Abdriften geht, werfen wir einen Blick auf die Details: Der Name Scrum leitet sich vom engli­schen Wort „Gedränge“ ab und wurde ursprünglich für die Entwicklung von Software einge­setzt. Scrum zielt darauf, dass Teams in Unternehmen die Gedanken fliegen lassen können, um so zur Lösung aktueller Probleme oder dem Ausbrüten neuer Produkte und Dienst­leis­tungen zu kommen.

Der Ansatz von Scrum klingt logisch. Wer heute etwas Neues entwi­ckeln möchte, hat dafür in den seltensten Fällen einen genauen Plan. Niemand weiß, was und wie es kommen wird. Dafür sind die Heraus­for­de­rungen zu komplex und umfang­reich. Heute erfolg­reich zu sein, erfordert eine Vorge­hens­weise, die auf Beobachtung und Erfahrung basiert, die sich schritt­weise und in ständiger Wieder­holung aufein­ander aufbauend auf eine Lösung hinbewegt. Schon in Tolkins „Der Herr der Ringe“ heißt es: Verbrannte Finger sind der beste Lehrmeister. Neues entsteht aus dem Schweiße der Wieder­holung, gemachten Fehlern und einer Portion Glück. Wir irren uns mit unserem Erfah­rungs­wissen bergauf. Meist kommt noch der Zufall mit rettenden Geistes­blitzen hinzu.

Teams, die mit Scrum arbeiten, müssen drei entscheidende Rollen und Aufga­ben­ver­tei­lungen erfüllen. Rolle 1 (Product Owner) besitzt derjenige, der die fachlichen Anfor­de­rungen an das Projekt festlegt und diese entspre­chend gewichtet. Rolle 2 (Scrum Master) ist dafür zuständig, dass die Abläufe ins Rollen und reibungsfrei voran­kommen. Rolle 3 (Das Team) hat den Auftrag, eine Lösung für die gestellte Aufgabe zu entwi­ckeln. Von außen stehen Beobachter (Stake­holder) mit Rat und Tat zur Seite. Was genau geschehen, entwi­ckelt oder gelöst werden soll (Requi­re­ments) wird in einer Anfor­de­rungs­liste (Product Backlog) festgelegt. Diese Liste unter­liegt einem ständigen Wandel wachsender Erfahrung, einer Reflexion, ob die gesetzten Ziele noch die richtigen sind. Frei nach Konfuzius: Der Weg erschließt sich dir im Gehen. Das Team trifft sich in festen Abständen und arbeitet klar definierte Aufgaben ab, testet das Neue, berichtet über die aktuelle Entwicklung. Oberstes Ziel ist das Umsetzen und Fertig­werden, deswegen darf ein Projekt im Verlauf nicht mit neuen Ideen oder Ergän­zungen erweitert werden. Sprint wird diese mehrfach wieder­holte schnelle Vorge­hens­weise genannt. Mit jeder Runde erweitern und verfeinern sich Erfahrung und Wissen in Richtung Ziel oder Scheitern. Denn eine Garantie gibt es bei Scrum nicht, kann es nicht geben. Das Ziel von Scrum ist das schnelle und kosten­günstige Entwi­ckeln, daher die klaren und zeitlich engen Vorgaben. Wieder bewahr­heitet sich eine alte Weisheit: Die Wieder­holung ist die Mutter aller Dinge.

Wie sie, verehrte Leser, meinem Zungen­schlag in der Formu­lierung bereits sicher entnommen haben, stehe ich Scrum sowie seinen Abarten und Klonen sehr kritisch gegenüber. Aus welchem Grund? Ganz einfach, ich erlebe täglich, wie sich Beleg­schaften und Mitarbeiter in inhaber­ge­führten Unternehmen an den bürokra­ti­schen Kopfge­burten dieses Programms abarbeiten. Scrum erzeugt leicht die Illusion, konstruktiv in Richtung auf ein Ziel unterwegs zu sein. Doch, was bei dieser Art des Vorgehens heraus­kommt, ist meist völlig offen. Zitat eines Abtei­lungs­leiters: „Wir sind immer noch verwirrt, keiner blickt mehr durch – doch wir fühlen uns alle besser – das Programm ist großartig.“ Sicher, Scrum klingt prächtig und dynamisch, so großartig, dass alle, die noch nie mit unter­neh­me­ri­scher Praxis zu tun hatten ins Grinsen kommen. Damit müsste sich doch in jedem Unternehmen der Albtraum­ka­talog mit den Themen Arbeits­ver­wei­gerung, Angst vor dem Neuen, Demoti­vation, Mobbing und innere Kündigung auflösen lassen – welch ein Irrtum.

Bei Scrum werden Logisches und längst Bekanntes zu Seifen­blasen des Wortge­klingels aufge­pumpt. Es entsteht ein atembe­rau­bendes Fachchi­ne­sisch. Wer die Begriff­lich­keiten aus diesem Programm herun­ter­beten kann, genießt schnell ein gewal­tiges Ansehen, welches sich aus der Ahnungs­lo­sigkeit der Nicht­wis­senden speist. Je besser Sie das Scrum-Sprech beherr­schen, desto weiter schwingt sich Ihre Kompe­tenz­ver­mutung in die Höhen wissen­schaft­licher Expertise auf, thema­tische Laien werden wie Fans an Ihren Lippen kleben. Möge Gott verhindern, dass diese jemals hinter die Kulisse schauen. Ja, es ist höchste Zeit für ein Beispiel: „Der Ansatz von Scrum ist empirisch, inkre­mentell und iterativ“, weiß Wikipedia zu berichten. Damit ist doch schon alles gesagt, nicht? In der Tat, gehören Inkre­mente und das iterative Vorgehen zum Stamm­vo­ka­bular in Ihrem Unternehmen, oder etwa nicht? Neben dem Produkt müsse auch die Planung „iterativ und inkre­mentell“ entwi­ckelt werden, berichtet Wikipedia weiter. Es war höchste Zeit, dass dies einmal gesagt wurde! Werden die Begriffe ins Deutsche übersetzt, erklingt das Ergebnis aller­dings in einer wesentlich schlich­teren Tonart. „Iterare“ kommt aus dem Latei­ni­schen und heißt, „sich wieder­holen“. Hinter dem Wort „inkre­mentell“ verbirgt sich ein „schritt­weises, aufein­ander aufbau­endes Vorgehen“. Das war’s – mehr ist da nicht. Scrum ist intel­lek­tu­elles Kulis­sen­schieben, doch dahinter präsen­tieren sich die Dinge sehr übersichtlich.

Vom aufge­bla­senen Wortge­klingel abgesehen, bietet Scrum auch logische Vorteile: Die an einem Projekt Beteiligten sollen ihr Hirnschmalz auf erhöhte Betriebs­tem­pe­ratur bringen, ohne dass für jeden Schritt genaue Arbeits­an­wei­sungen gegeben werden. Das Team soll selbst auf Lösungen und Ideen kommen. Auf den Einpeit­scher, der ständig sagt, wo es lang geht, wird verzichtet. Erfolg durch Klarheit und Impro­vi­sation könnte Scrum auch genannt werden. „Wir fangen schon mal an, wir sehen dann schon, wie es wird.“ Dieser Satz wird Napoleon nachgesagt. Gib deinem Team Fachwissen, Mut und die nötigen Mittel, und dann lass sie machen. Doch darauf müssen die Mitarbeiter vorbe­reitet sein. Der Großteil aller Arbeit­nehmer schätzt, von oben Anwei­sungen über die genaue Vorge­hens­weise zu erhalten. Da löst der Aufruf: „Jetzt macht mal selbst!“ Verwun­derung und Verwirrung aus. Scrum bleibt eine Kopfgeburt, wenn alle Beteiligten nicht syste­ma­tisch auf diese freie Art und Weise der Arbeit vorbe­reitet werden. Vorgaben geben Struktur und Orientierung. Die einfach wegzu­lassen, schafft Unruhe.

So gut der Ansatz von Scrum auch gemeint ist, so wenig bietet er eine Garantie für Erfolg und Gelingen. Was bei Scrum heraus­kommt, kann die Einschät­zungen gewaltig übertreffen oder ein mächtiger Schuss in den Ofen sein. Entscheidend ist die Umsetzung, das, was „hinten heraus­kommt“ wie Altkanzler Helmut Kohl zu sagen pflegte. Ein Programm wie Scrum gaukelt uns geradezu teuflisch vor, in die richtige Richtung zu arbeiten: Alle Beteiligten arbeiten streng nach den vorge­ge­benen Struk­turen, erfüllen die Rollen, treffen sich zu Meetings, liefern Ergeb­nisse (Inkre­mente) ab. Ob das Erarbeitete besser ist als auf anderem Wege herbei­ge­führt, bleibt offen. Jeder ist beschäftigt, niemand sitzt rum. Operative Hektik ersetzt so geistige Windstille. Am Ende kann jeder sagen: „Ich war es nicht!“ Wir erinnern uns: Wenn ich nicht mehr weiterweiß, gründe ich einen Arbeits­kreis. Hier liegt der Hase im Pfeffer des Problems. Beschäf­tigung war schon immer die kreative Flucht vor der Arbeit. Das Kuriose: Äußerlich sind Beschäf­tigung und Arbeit nicht vonein­ander zu unter­scheiden. Klappern gehörte schon immer zum Handwerk. Was am Ende dabei heraus­kommt, ist eine vollkommen andere Frage. Arbeitet mein Team oder sieht es nur so aus? Das ist ein typischer Gedanke, der jedem Unter­nehmer in dieser Situation durch den Kopf geht.

Ich war in Firmen, da hingen Zettel mit der folgenden Botschaft in den Büros: „Sind sie gestresst? Schlafen sie schlecht? Gehen sie zu einer Bespre­chung. Dort finden sie Ruhe und Entspannung im Kreise von Gleich­ge­sinnten. Niemand wird sie dort mit Arbeit von ihrer inneren Ruhe ablenken.“ Das Leben in Sitzungen lenkt von der Tatsache ab, dass am Ende meist nichts dabei heraus­kommt. Jeder hat alles richtig gemacht, leider ist das Ergebnis gleich null. Das ist rasender Still­stand, bei dem alle dabei gewesen sind.

Wir stellen uns vor, unsere Parla­men­tarier würden nach Ergeb­nissen bezahlt und nicht nach dem Vorord­nungs­schwachsinn, mit dem sie uns das Leben schwer­machen. Ausge­rechnet Ken Schwaber, der Scrum Anfang der 90er Jahre mitent­wi­ckelte, brachte es sarkas­tisch auf den Punkt. Nach der Methode von Scrum könne auch ein „Team von Idioten“ arbeiten. Ob deswegen gerade in Minis­terien mit Scrum gearbeitet wird? Ein Schelm, der Böses dabei denkt. Wer das Wort Scrum rückwärts liest, erkennt Erhel­lendes – dann steht da – murcs. Ah, so ist das! Bleiben Sie kritisch, falls die nächste neue Schnapsidee für Projekt­ma­nagement zur selig machenden Weisheit erhoben wird. Halten sie den direkten Kontakt zu ihrem Team, führen sie Gespräche, beobachten sie ihre Leute. Lassen sie ihre Beleg­schaft von der Kette hierar­chi­scher Zustän­dig­keiten. Stellen sie sich vor, in ihren Mitar­beitern schlummern mehrere 10 Millionen-Euro-Ideen. Höchste Zeit, diesen Schätzen auf die Spur zu kommen. Am besten funktio­niert das, wenn ihr Team sich den Weg zu diesem Ziel selbst erarbeitet, weil sie es wollen – und weil sie sie lassen. Dafür brauchen sie keine Schnaps­ideen aus dem Hause „Weil man das jetzt so macht“. Stärken sie ihrer Beleg­schaft den Rücken, zeigen sie, dass sie stolz auf ihre Leute und deren Arbeit sind. So haben erfolg­reiche Unter­nehmer schon immer geschafft. Das ist Treib­stoff für eine Motivation, die sich stets aus sich selbst nährt und aktiviert. Mit gesundem Menschen­ver­stand und Vertrauen in die Entwick­lungs­fä­higkeit ihres Teams lassen sich noch ganz andere Kühe vom Eis holen.

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