Jahres­ziel­ge­spräche

Jahres­ziel­ge­spräche zeigen, wie sehr alle Beteiligten an einem Strang in eine Richtung ziehen.

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Hand aufs Herz. Zielge­spräche zwischen Führungs­kräften und Mitar­beitern können zum Zündfunken oder Rohrkre­pierer werden. Egal, ob sie alle drei, sechs oder zwölf Monate statt­finden – es zählen Offenheit und Ehrlichkeit. Im Idealfall bereiten sich die Gesprächs­partner lange auf diesen Termin vor. Es ist besser, ein paar Nächte über die eine oder andere Frage geschlafen zu haben, als aus der Hüfte geschossen Allge­mein­plätze zum Besten zu geben. Leider ist letzteres der Alltag in vielen Unternehmen. Das Zielge­spräch verkommt zur lästigen Pflicht, die beide Seiten schnellst­möglich hinter sich bringen wollen. Also wird um den heißen Brei herum­ge­eiert, ohne dass es ans Einge­machte und an Verbes­se­rungs­mög­lich­keiten geht. Natürlich spricht der Vorge­setzte an, wie und ob er mit einem Mitarbeiter zufrieden ist. Das ist die eine Seite der Medaille. Zur Seele des Gesprächs gehört aber ebenso die Meinung des Mitar­beiters. Wie zufrieden ist er mit seinem Vorge­setzten? Wie klar, eindeutig und überzeugend fühlt er sich geführt? Das ideale Zielge­spräch findet auf gleicher Augenhöhe statt. Dieser Dialog ist eine Messsonde, um Stimmungen und Befind­lich­keiten in der Beleg­schaft aufzu­fangen: Was läuft gut, was geht noch besser?

Die Heraus­for­de­rungen für ein Unternehmen liegen selten in Fragen der Branche oder des Gewerks. Wer die falschen Teile montiert, den fegt der Wettbewerb in Windeseile vom Markt. Bei Zielge­sprächen geht es eher um Fragen der Kommu­ni­kation, Führung, Organi­sation, Motivation und Funktion.

Zielge­spräche sind ein wirksames Mittel, Defizite auf diesen Themen­feldern zu erkennen. In ihnen schlägt die Stunde der Wahrheit. Welcher Vorge­setzte hört gerne, was er in seiner Position zukünftig besser machen könnte? Dies gilt es auszu­halten; dies gilt es vor allem erst einmal zuzulassen. Wer glaubt, über den Dingen schweben zu können, verliert den Bezug zur Wirklichkeit. Bei Zielge­sprächen ist Mut zur Wahrheit nötig:

  • Wie sehr wird zugehört?
  • Wie gut erkennt die Beleg­schaft, dass ihre Ideen und Anregungen gesehen und umgesetzt werden?

Die größten Schätze und Poten­ziale eines Unter­nehmens schlummern erfah­rungs­gemäß in den Köpfen und Herzen der Beleg­schaft – verschlossen vor dem Licht der Welt. Kein Zwang kann sie zu Tage fördern, das ist die Heraus­for­derung. Der Wille zum Wollen entscheidet. Nur durch ihn gelingt es, verbor­genen Reichtum zu heben, zu struk­tu­rieren und für das Unternehmen zu nutzen. Vorge­setzten, die beim Thema Zielge­spräche in gering­schät­zende Tonfälle abdriften, entwerfe ich folgendes Szenario: „Stellen Sie sich vor, in Ihrem Gegenüber schlummert eine millio­nen­schwere Geschäftsidee und Sie haben keine blasse Ahnung davon. Wie stark engagiert sich dieser Mitarbeiter im Unternehmen? Zu welchem Konkur­renz­un­ter­nehmen würde diese Mitar­bei­terin abwandern? Was, wenn von der Umsetzung dieser Idee in einen Markt­erfolg der Fortbe­stand Ihres Unter­nehmens abhängt? Wenn Ihr Unternehmen ein Rennpferd wäre, würde Ihre Beleg­schaft ihre Ideen darauf­setzen – und wenn ja, wie viele?

  • Unternehmen haben meistens weniger ein Mitar­bei­ter­problem als ein Führungs­problem. Motivation und Identi­fi­kation der Beleg­schaft hängen davon ab, wie sehr sie vom Führungs­per­sonal vorgelebt werden. Dieses Führen bedeutet, Freiheiten zuzulassen. Mag sein, dass der Großteil der Zielge­spräche auf Routine hinaus­läuft. Bereiten Sie sich trotzdem gewis­senhaft vor. Oder Sie präsen­tieren die Fragen im Meeting und bitten um Kommentare und Ergän­zungen. Die Reaktion der Beleg­schaft kann spannend sein:
  • Über welche Themen soll gesprochen werden – Arbeits­er­geb­nisse, Verhal­tens­weisen, Ziele?
  • Wie sehr fließen Vorge­spräche in das aktuelle mit ein?
  • Wie positiv können sich die Gespräche auswirken?
  • Welche Themen werden in einem Zielge­spräch gewünscht?

Bei Zielge­sprächen kann es um viel Geld gehen. Wir alle kennen die Anekdoten von Mitar­beitern, die, von den abwer­tenden Kommen­taren der Kollegen genervt, zur Konkurrenz wechselten, um dort die ihre Ideen zum Erfolg zu führen. Damit dies bei Ihnen nicht passiert, stellen Sie beim nächsten Zielge­spräch Fragen wie diese:

  • Mit wie viel Freude auf Ihre Arbeit stehen Sie morgens auf?
  • Oder würden Sie bei diesem Gedanken eher liegen bleiben?
  • Was würde dafür sorgen, dass Sie sich bei uns voll reinhängen?
  • Was möchten Sie beruflich bei uns noch erreichen?
  • Wie sähe Ihr perfekter Arbeitstag aus?
  • Was würden Sie verändern, wenn sie Chef wären?
  • Was läuft aus Ihrer Sicht bei uns gut?
  • Wo sitzt eventuell der Sand im Unternehmens-Getriebe?
  • Wofür steht unser Unternehmen, wie sehr wird dies gelebt?
  • Wie gerne arbeiten Sie bei uns?
  • Was können wir tun, damit dies so bleibt?

Fragen wie diese zu stellen, ist ein Draht­seilakt. Er gelingt nur mit Vertrauen. Die Unter­neh­mens­leitung muss bereit sein, diese Offenheit zuzulassen, die Beleg­schaft braucht Verläss­lichkeit, dass ihre Anregungen konstruktiv vermittelt werden. Vertrau­ens­volle Gespräche mit jedem Menschen im Unternehmen zu führen, ist ein wesent­liches Element der Unternehmens­entwicklung. Die Befra­gungs­er­geb­nisse bieten ein Füllhorn von Möglich­keiten und Ideen, auf denen die weitere Unternehmens­entwicklung aufbauen kann.

Jahres­ziel­ge­spräche sind der Schlüssel, um die Zufrie­denheit in der Beleg­schaft mit der Arbeit beurteilen zu können. Du willst wissen, was dafür zu tun ist, wie das geht? Just call me? 

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2020-11-29T17:53:18+01:0029. 11. 2020|
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