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Leaders­hip heute: die Schlacht um Spit­zen­kräfte tobt

Leaders­hip heute – die Schlacht um Spit­zen­kräfte tobt
Wer die Besten bekommt, gewinnt: Obsie­gen im „war of talents“.
Wer hoch­qua­li­fi­zierte Mitarbeiter an Bord hat, dessen Exis­tenz scheint gesi­chert. Der Erfolg von morgen, Zukunfts­fä­hig­keit, Wachs­tum und stei­gende Akti­en­kurse leuch­ten in greif­ba­rer Nähe. Genau an diesem Punkt liegt die Achil­les­ferse unse­rer Wirt­schaft. Wie kann Führung ermög­li­chen, dass High Poten­ti­als sich für die Arbeit in dieser Firma entschei­den? Darauf müssen Unter­neh­mens­len­ker die rich­tige Antwort finden. Unter­neh­mens­füh­rung steht vor gewal­ti­gen Heraus­for­de­run­gen: Das wird eine Odys­see mit vielen Unbe­kann­ten, Gefah­ren, Klip­pen und Untie­fen.

Lockruf des Leaderships
Eine typi­sche Frage lautet: „Wie sollen wir zu fernen Welten aufbre­chen, wenn wir nicht wissen, was hinter dem Hori­zont liegt?“ Das ist so, das wird sich weiter verstär­ken. Die Schluss­fol­ge­run­gen daraus sind heraus­for­dernd: „Manage­ment ist tot“, meint Busi­ness-Vorden­ker Niels Pflä­ging. Damit meint er die alte Defi­ni­tion von Manage­ment: Der Chef bestimmt die Rich­tung und alle Mitarbeiter folgen. Sein Credo: Die klas­si­sche Oben-Unten-Hier­ar­chie ist passé, über­le­bens­fä­hig sind dezen­trale Einhei­ten mit einem Höchst­maß an Entschei­dungs­ho­heit vor Ort und beim Team. „Die Größe der Heraus­for­de­rung über­steigt die Möglich­keit klas­si­scher Lösungs­an­sätze“, betont der Sozio­phy­si­ker Dirk Helbing.
Er bricht der Selbst­or­ga­ni­sa­tion eine Lanze. „Wir müssen möglichst gute Ideen mit an Bord nehmen, damit wir klügere Entschei­dun­gen tref­fen können.“ Helbing meint klügere, nicht rich­tige. Heutige Unter­neh­mens­füh­rung ist das dauernde Aushal­ten von Insta­bi­li­tät. Wie beim Wellen­rei­ten geht es um flie­ßende Prozesse mit den Wech­sel­wir­kun­gen des Umfelds. Wer versucht, auf einem Surf­brett Stabi­li­tät zu erzeu­gen, den haut die Welle vom Brett. Wann eine Welle kommt, welche Ener­gie sie mitbringt – niemand kann es voraus­sa­gen. Die Lösung, das ist stets die im Moment zu lösende Heraus­for­de­rung.
Das Lösen komple­xer Probleme wird zur entschei­den­den Führungs­fä­hig­keit. Worauf Führung zusteu­ert, hat Peter Kruse 2013 umris­sen. Drei Themen­fel­der sind zentral:

  • Die Komple­xi­täts­falle
  • Macht­ver­la­ge­rung
  • Kern­schmelze des Iden­ti­täts­kerns

Plan­bar­keit sei immer weni­ger möglich, lang­fris­tige Progno­sen seien kaum noch zu stel­len. Im Aushal­ten von Komple­xi­tät sieht er das Thema unse­rer Zeit. Das bedeute, Nicht­ver­ste­hen und Intui­tion, der „unscharfe Blick“ des Entschei­ders müsse zuge­las­sen werden. „Ohne den Umgang mit Komple­xi­tät kann Führung nicht mehr orien­tie­ren. Nicht der einzelne Vorden­ker ist in der Lage, Komple­xi­tät zu stem­men, dafür werden Netz­werke gebraucht, also die Vielen. Die Intel­li­genz aller müsse ins Boot geholt werden. Der Lock­ruf des Leaders­hips muss umschal­ten – „von oben nach unten“ zum „Mitein­an­der“.

Weitere Leis­tun­gen finden Sie auf meiner Webseite www.stefankerzel.com

2017-04-10T09:07:14+02:0010. 04. 2017|